“第三方利润源”的挖掘和实现并不取决于制造企业的物流策略，而是取决于制造企业的供应链变革。

　　谢家涛

　　由于工作方面的原因，曾经和很多的制造企业物流总监、物流经理进行交流，在交流的过程中，对于“在工作中面临最大的困惑是什么”的问题，所得到的答案往往都大致相同，那就是没完没了的压缩物流成本。

　　根据一些大型制造企业的预算特点，在每年9月份，都会对下年度的各种工作制订预算，在这个时候，绝大多数的物流部门都会接到来自财务部门关于压缩物流成本的硬性指标。目前，这样的成本压缩指标已经从前几年的10%左右（物流费用/主营业务收入）下降到不到5%。

　　然而，无休止的成本压缩也使物流部门在选择供应商方面感到非常被动。一方面，竞争的压力迫使物流部门有效地支持生产、销售部门的工作，提供响应时间短、准确率高的物流服务；但另一方面，在成本控制的策略下，也就只能放弃一些质优价高的供应商，从各项物流业务成本的角度出发确定准供应商的候选名单。在这种情况下，相当多企业的物流部门都不断地受到来自销售部门的压力，客户满意度不断下降。

　　对此，一些制造企业物流负责人无奈地表示，在“第三方利润源”理论的推动下，他们只能被动地接受财务部门的定性指标，甚至对于在一些关键地区设立RDC（地区配送中心）的计划也往往由于成本的压力而被迫取消。

　　从另一个角度进行的调查，也证明了目前国内企业的物流业务费用和成本的压缩已经接近极限。如从广州至上海的线路，1台7.2米长的5吨车的年均价格在1991年为6000元左右，而在2001年，据广东地区一家二线品牌空调制造企业的物流经理透露，其全年的外包价格已经降到3800元，价格降幅接近40%。

　　由于制造企业物流外包的对象几乎全部是第三方物流企业或者是储运公司，在剔除相关的利润以后，长途运输司机单程所获得的利润少之又少，甚至还不到200元。值得一提的是，上述利润必须是在车辆运行正常，沿途没有受到一些地区不合理收费的盘剥等不确定因素侵扰的前提下才能够实现的。

　　目前，有相当部分司机都是采取贷款的形式购买车辆，其主要线路是往返上海和广州。一辆通过银行贷款购买的5吨货车，以现有价格为标准，在没有意外的情况下，每月的收入扣除了银行还款以后，司机每月能够获得的利润仅有1000元左右。在90年代初期，主要跑这条线路的长途货运司机在抵达目的地以后，往往会在三星级酒店住宿并等待新的货主；如今，几乎所有的司机都只能在一些日租价格在20元左右的招待所住宿，生意不好的时候，就算到达了目的地甚至也只能继续住在车上。

　　虽然，有相当部分的企业都对整个物流模式进行了科学的规划，但每年下达的物流成本控制指标依然使企业物流部门在服务质量和成本之间处境尴尬、左右为难。毕竟，“压缩物流业务成本”并不意味着“物流业务没有成本”。

　　导致上述现象的最主要原因是，在很多制造企业，高层管理人员对“第三方利润源”的构成并没有真正深入的理解，只是相对地将之理解成所谓的“第三方利润”应全部从物流业务的成本中获取。

　　美国著名管理学家彼得·德鲁克在1962年提出“物流业是第三方利润源泉”的论断时，大概做梦也没有想到，他的中国听众们今天居然会如此创造性地曲解他的本意。

　　仔细探究德鲁克的原意，其实可以发现，对这一表述的理解应该分为两个层次。

　　第一个层次指的是由于没有对物流成本进行监控而导致浪费的问题，这部分通过降低成本而产生的利润，可以被界定为海面上的冰山。上文关于运输价格变迁的例子已经表明，当中国尚处于卖方市场或者由卖方市场转向买方市场的阶段，在销售利润率偏高的环境下，制造企业的经营者、物流管理人员对物流成本的价格敏感度都相对偏低，从而造就了物流业务过高的市场价格。目前，这样的现状在一些利润丰厚的产业如汽车行业依然普遍存在，但对大多数产品供过于求的制造企业而言，这部分的成本已经压缩到了极限。

　　而第二个层次，则应该从企业战略的角度重新对企业总成本进行审视，这部分的成本则可以定义为海面下的冰山，这也是我们所常常提到的“利润源”。而对这方面的成本改善以及利润获取，则不能仅仅取决于制造企业物流的变革。